مسعود مردیها

کارآفرین

طراح

مترجم و مدرس

شاعر و نویسنده

عاشق پیشرفت و خدا

مرا ابراهیم بنامید

مسعود مردیها

کارآفرین

طراح

مترجم و مدرس

شاعر و نویسنده

عاشق پیشرفت و خدا

مرا ابراهیم بنامید

نوشته های بلاگ

فرمول تغییر بِک هارد هریس DxVxFs>R=C

فرمول تغییر بِک هارد هریس DxVxFs>R=C

فرمول تغییر بِک هارد هریس beckhard-Harris

ترجمه و بازنویسی: مسعود مردیها

DxVxFs>R=C

افراد یا سازمان هایی که به دنبال تغییر در زندگی یا مسیر شرکت خود هستند می توانند با پیروی از چند اصل زیر که تقریبا همه می دانند گامی در جهت تغییر خود بردارند. این فرمول شرایط لازم برای محقق شدن یک تغییر را شرح می دهد. این مدل، توضیح می دهد که تغییر در سازمان ها یا افراد زمانی ایجاد می شود که:

یک نارضایتی (dissatisfaction – D) از شرایط فعلی می بایست وجود داشته باشد. شرایطی که مستلزم تغییر است.

داشتن تصویری واضح از آینده بهتر یا داشتن هدف (vision – V)

داشتن یک نقشه راه مناسب برای رسیدن به هدف (Fisrt Step –Fs)

و در نهایت حاصل ضرب تمامی سه مورد اول (نارضایتی – هدف – نقشه راه) می بایست از مقاومت در برابر تغییر (resistance –R) بیشتر باشد تا تغییر محقق شود. (change – C)

تمامی 4 مورد بالا منجر به ایجاد فرمول تغییر می گردد:

DxVxF>R=C

برای اینکه خروجی این فرمول منجر به تغییر شود می بایست هر سه شرط بیان شده (نارضایتی – هدف – نقشه راه) موجود باشد و گرنه خروجی صفر می گردد. اگر یکی از عناصر وجود نداشته باشد (صفر باشد)  نتیجه حاصل ضرب صفر می گردد و در نتیجه از مقاومت در برابر تغییر (R) کوچکتر شده و تغییری حاصل نمی گردد. مقاومت در برابر تغییر موردی است که همیشه به درجات مختلفی وجود دارد.

در زیر عناصر فرمول به شرح بیشتری بیان می گردد:

نارضایتی از شرایط فعلی (dissatisfaction – D)

تمامی تغییرات با دو مورد زیر شروع می شود:

نارضایتی از وضعیت فعلی. این نارضایتی بر این مبنا استوار است که رنج و غم تغییر ندادن بسیار بزرگتر از غیر قطعی بودن تغییر است.

اشتیاق برای یافتن جایگزینی مناسب

ترکیب این دو مورد اشتیاق به تغییر را می سازد. رهبران سازمانی نباید تصور کنند که سایر کارمندان به اندازه آنها می توانند نیاز برای تغییر را درک کنند. (اثر ماراتن را در انتهای متن مطالعه کنید)

هدفی برای تغییر (Vision)

زمانی که در افراد و شرکت ها تمایل به تغییر وجود دارد اما هدفی برای تغییر ندارند نتیجه چیزی جز خشم، افسردگی، درماندگی، اضطراب یا بی خیالی نمی باشد. واکنش هرچه که باشد به ندرت مثبت است. سازماندهیِ انرژی حاصل از انگیزه برای تغییر (Desire)، نیازمند یک ویژن یا هدف می باشد. اینکه ما برای تغییر کردن باید چه بسازیم یا به کجا برسیم بسیار مهم است. این مهم نیست که هدف از کجای سازمان ریشه می گیرد بلکه آن چیزی که مهم است این است که این هدف طوری بیان شود که تمامی اعضا برای به ثمر رساندن آن تشویق شوند.

اقدام و نقشه راه (Fs)

همانطور که نارضایتی بدون داشتن هدف منجر به ناامیدی می شود، هدف داشتن بدون عمل نیز چیزی جز خیالبافی نیست. این خیالبافی می تواند منجر به نا امیدی و احساس بی یاور بودن شود. افراد برای اقدام می بایست به درستی هدف و نقش خودشان در محقق شدن آن را بدانند. این اولین گام برای عمل می باشد.

مقاومت در برابر تغییر (R)

به منظور اینکه محصول انگیزه، هدف و عمل (D*V*Fs) بزرگتر از مقاومت برای تغییر (R) باشد، بسیار مهم است که روشی برای اندازه گیری میزان و طبیعت مقاومت داشته باشیم. افراد به علت های زیر در برابر تغییرات مقاومت می کنند:

آنها معتقدند ارزش هایی را در تغییر از دست می دهند. (موقعیت، متعلقات، رقابت)

به افرادی که تغییر را پیشنهاد می دهند یا آن را مدیریت می کنند اعتماد ندارند.

فکر می کنند دانش کافی در مورد تغییر و عواقب آن ندارند.

فکر می کنند که نمی توانند با تغییرات سازگار شوند و جایگاهی برای آنها در سازمان نخواهد بود.

فکر می کنند تغییر برای منافع مجموعه مفید نیست.

فکر می کنند زمان کافی برای درک و اعمال تغییر به آنها داده نشده است.

موضوع این نیست که مردم در برابر تغییر مقاومت می کنند. موضوع این است که آنها در برابر اینکه مورد تغییر واقع شوند مقاومت نشان می دهند.

در نهایت بهترین راه برای مقابله با مقاومت، تشویق افراد به تقویت عناصر سمت چپ فرمول تغییر می باشد. می بایست برای افراد شرایط نامساعد را خوب تبیین کنیم (D)، آینده ای درخشان را برای آنها به نمایش بگذاریم (V) و عزمی برای برداشتن گام اول به سمت هدف (Fs) بدهیم. در این صورت نه تنها موجب غنی تر شدن حکمت و انگیزه خواهیم شد بلکه بسیاری از نگرانی ها در مورد تغییر برطرف خواهد شد.

اثر ماراتن

به علت اینکه رهبران هر سازمانی دید وسیع تر و جامع تری نسبت به شرایط دارند و درک بیشتری در مورد تغییرات لازم برای آنها متصور است معمولا زودتر از کارمندان زیر دست نیاز به تغییر را احساس می کنند. آنها برنامه ریزی می کنند و راهکارهای عملی را برای تغییر مد نظر به کارمندان زیر دست منتقل می کنند. از آنجایی که کارمندان زیر دست به اندازه آنها احساس نیاز را درک نمی کنند به خوبی به انجام امور اهتمام نمی ورزند و مدیران ناراضی می شوند.

آنها در حقیقت در حال تجربه اثر مارتن می باشند.

در مسابقات دو، نظیر ماراتن بوستون، تعداد زیادی شرکت کننده وجود دارد که نفرات اول ممکن است تا 20 دقیقه زودتر از آنها شروع به دویدن کنند. افراد انتهایی حتی شاید صدای شلیک تیر شروع را هم نشنوند. آنها فقط با حرکت افراد می فهمند که اتفاقی افتاده و باید شروع کنند. بدون درگیری، شروع، احساس و تحلیل و تصمیم مناسب و برنامه ریزی برای تغییر توسط رهبران، افراد زیر دست به ندرت به اهمیت تصمیم رهبران سازمان پی می برند و قدمی برای محقق شدن آن بر نمی دارند.


خوشحال می شوم نظرتون رو راجع به این نوشته در زیر برام کامنت کنید و اگر از این مطلب خوشتون اومد اون رو با دوستان خود به اشتراک بگذارید.


برچسب:
2 دیدگاه
  • امین 8:25 ب.ظ بهمن 12, 1398 پاسخ

    آقا مسعود سلام.
    دستت درد نکنه. خوب بود.
    فقط برای اجرا کردن توی سازمان راهکارها واقعا باید عملیاتی باشن.
    من نسخه عملیاتی توی این مقاله ندیدم. این مسائلی که تحت عنوان مقاومت مطرح شده بودو کاملا تجربشون کردم …
    ولی غلبه کردن بر هر کدوم واقعا سخته ..

    • مسعود مردیها 8:28 ب.ظ بهمن 12, 1398 پاسخ

      سلام مخلص امین خان
      اره خب محدود بود این ترجمه و هدفش اشنایی با این فرمول بود
      چون مدخل فارسی هم تو گوگل نداشت ظاهرا. باهات موافقم. مقاومته بد چیزیه
      مرسی ازت

یک دیدگاه بنویسید